Много было написано и сказано в мировой практике о роли менеджмента и его значении в управлении государством, но за 20 с лишним лет суверенитета в Кыргызстане до сих пор  нет практики эффективного управления. В чем причины и ошибки, как использовать опыт зарубежных стран и потенциал собственных ресурсов с учетом национальных интересов? Предположу заранее, что в ответ на эти размышления  представители нашей интеллигенции и  молодежной  элиты скажут, что им не давали развивать потенциал управления поколение рыночных «красных коммунистов» и коррупционные родо-клановые «толстосумы». Жизнь страны якобы шла сама со становлением стихийной экономики, а теперь должна «устаканиться» вопреки  парламентской системе управления. Но воз  и ныне там: страну сотрясают социально-политические стихии, нет стабильности и  безопасности.

Отдельные штрихи отечественного менеджмента

Менеджмент как современная система управления государством, фирмой, предприятием в рыночной экономике предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития народно-хозяйственных, производственных и общественных видов деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, оргструктуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных и публичных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией государства или предприятия на спрос и потребности общества и рынка, на запрос публичных и индивидуальных потребителей.

Особенность современного менеджмента — в его направленности на обеспечение рационального  управления госсобственностью на уровне государства в условиях дефицитности ресурсов. Причем необходимо достичь  высоких конечных результатов с минимальными затратами при оптимальной адаптации государства к рынку. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям развития, должна стать гибкой и эффективной.

Сравнивать основы менеджмента — полезно

Возьмем, к примеру, методы подхода к менеджменту из практики классического деятеля Лидо Энтони Якокки (род. в 1924 г.) — американского менеджера, автора нескольких автобиографических бестселлеров, экс-президента компании Ford и экс-главы правления корпорации Chrysler. Под руководством Якокки был разработан популярный автомобиль FordMustang. В 1978 г. он получил предложение возглавить корпорацию Chrysler (тогда почти банкрота) и смог быстро улучшить экономическое положение в компании, которую возглавлял до 1995 г.

В Кыргызстане до сих пор не понимают суть демократии слова  и не хотят слышать правду. Государственное управление не учитывает проблему активизации «человеческого фактора», которая выливается в социально-политические потрясения. Центральные задачи в деятельности руководителя должны в конечном счете сводиться к  трем главным  факторам: люди, продукт и прибыль (причем  люди, заметим, на первом месте). Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать.

Первый вывод Ли Якокки: «В жизни встречаются талантливые менеджеры, чья карьера не удается. Они жалуются  на судьбу, козни врагов и невезение, изображая из себя жертву. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами. «У него не ладятся отношения с людьми» — эта характеристика убийственна, ибо здесь кроется суть управления. Если менеджер не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой прок от него в компании? Ведь его единственное назначение в качестве руководителя — это побуждать к деятельности других. Если он не умеет это делать, то он не на своем месте».

А что же в Кыргызстане? Много написано и утверждено за 20 лет законов, регламентов и должностных инструкций в существующих госорганах, но, как мы видим, суть управления кроется, как ни крути, в человеческом факторе. Если рассматривать нашу пирамиду власти от местного самоуправления и до верхушки, то картина «плачевная». Народ не любит, общество порой осуждает принятые решения на государственном уровне, т. е. противоречия налицо вот уже более 20 лет. Прав был в свое время  российский генерал-губернатор А. Лебедь: «Если коней на переправе не меняют, то козлов и ослов менять надо».

Второй вывод Ли Якокки: мотивация. «Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить действовать остальных.  А они не верят в третий закон динамики Ньютона, согласно которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположное  противодействие. Корпорация «Крайслер» к моменту моего появления состояла из скопления малых «герцогств» и «княжеств». Это был клубок мини-империй, причем ни одна из них не обращала никакого внимания на то, что делали другие. В корпорации имелись 35 вице-президентов, и каждый бежал по собственной беговой дорожке. При этом не было ничего цементирующего организационную структуру.

Например, менеджер, возглавляющий  конструкторский отдел, не поддерживал постоянной связи с руководством производственного отдела. В фирме не было целостной системы финансового контроля, представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Вместо того чтобы связать воедино все виды деятельности компании и анализировать картину в целом, главный финансист корпорации вынужден был тратить время на посещение всех банков, предоставивших фирме кредиты, его сотрудники постоянно бегали из одного банка в другой только для того, чтобы добиться продления сроков просроченных займов. Это значит, что они занимались затыканием дыр, концентрируя свое внимание не на том, что произойдет в следующем году, а на том, что произойдет в следующем месяце», — утверждает Л. Якокки.

Если рассмотреть внимательно происходящее в  кыргызских коридорах власти, то нетрудно заметить много общего с наблюдениями и выводами Якокки. Правительство  состоит из людей, представленных политическими фракциями  ЖК, и отдельной команды Президента. Политическая часть практически доминирует над экономической, менеджмент остается «в ваккууме», каждый бежит по своей дорожке. В целом нет единоначалия ведения игры на арене. Аксиома «единство и борьба противоположностей» в парламенте переходит рамки разумного, понятия коалиции большинства и оппозиции не отвечают требованиям и реалиям самого государственного парламентского обустройства страны. Забывается или размыта основная цель всех  ветвей власти — возрождение экономики страны и улучшение жизни народа, в противовес явной борьбе за власть и удержанию в «кресле» любой ценой, желательно навечно.

Третий вывод Ли Якокки о команде и об игроках: «Начинать надо с обучения самым элементарным вещам, игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбирать позицию на поле, далее его  следует приучить строго соблюдать правила. Это важное требование дисциплины. Игру подлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам. Однако встречается немало тренеров в хороших футбольных клубах, игроки которых владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но проигрывают! Здесь мы подходим к важному требованию: чтобы уметь играть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу, любить свою команду. Выходя на футбольное поле, каждому игроку следует отдаваться игре целиком — с головы до пят, играть должен каждый дюйм его тела. Все это в полной мере относится  к  любой компании».

Их советы и местные кыргызстанские реалии

В реальности  за 22 года  независимости менеджмент госуправления Кыргызстана дошел до совершенства только по кланово-родственным и коррупционным составляющим. Команды  часто есть, но  их суть далека от сути настоящей команды единомышленников, работающих и мыслящих в единой струе.  Поэтому проигрыши гарантированы, что означает: скоро эффективности ожидать не приходится.

Каковы же выводы для Кыргызстана?

Чтобы научиться правильно, грамотно управлять государством, отдельным ведомством или компанией,  в целях полезного использования времени следует осознать, что именно главное в их работе, а затем не жалеть отдавать себя целиком осуществлению этого главного.  Мой опыт свидетельствует, что если довольно рано на жизненном пути не овладеть таким рациональным мышлением, то впоследствии это уже практически неосуществимо. Умение определить приоритетные дела и способность правильно распределять свое время — это отнюдь не те качества, которые можно мимоходом приобрести в Гарвардской школе бизнеса. Официальный учебный курс может дать много знаний, но ряд жизненно важных навыков человек обязан выработать у себя сам.

Абсолютно не соответствуют действительности высказывания отдельных личностей о том, что в Кыргызстане нет специалистов и материальных средств для развития нужных отраслей и других направлений экономики. Специалисты (человеческий фактор) у нас   есть, и  они не лезут в политику, да это им и ни к чему. Вопрос: как их правильно подбирать, использовать, составить  организационную структуру? Существующая схема подбора и расстановки кадров (и резервов) в стенах государственной власти не отвечает реалиям времени, «политбомонд»  играет одними и теми же фигурами, давно исчерпавшими свой ресурс, идет процесс рокировки из кресла в одной отрасли в следующее, пусть и в незнакомой отрасли — лишь бы было где сидеть. А руководству страны стоит вспомнить уроки прошлого и очевидного: кадры в любом секторе экономики следует отбирать, готовить, растить в той среде, где существуют преемственность, традиции и опыт. Коррупционная система с родоклановым оттенком наложила свой отпечаток на государственность Кыргызстана, в том числе на экономику, ее важнейшие отрасли. Она практически стерла пласт поколения специалистов, посвятивших свои судьбы конкретным профессиям. Но такая чехарда в кадровой политике однозначно приводит к разрушению целостности государства и его экономического фундамента.

В процессе управления крайне важна оперативность. Наши же топ-менеджеры от власти вольготно позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решений. Их учили в университетах не переходить к действиям, пока не станут известны все факты. Часто в их распоряжении имеются 95%  фактов, и они полгода ищут оставшиеся 5%, но к моменту завершения поиска исчерпывающих фактов оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация изменилась. Вся жизнь — это фактор времени. Настоящий лидер предприятия не может действовать в таком духе. Конечно, вполне естественно желание получить полную информацию и добиваться исчерпывающего исследования, гарантирующего надежную реализацию конкретной программы, особенно, когда речь идет о затрате миллионов сомов (долларов). В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь не укладывается в такую схему. Разумеется, менеджер обязан собрать  как можно больше информации и прогнозных оценок. Но в какой-то момент приходится доверять и интуиции,  идти на риски.

В Кыргызстане  за период суверенитета сменилось свыше 20 премьер-министров, принимался целый ряд стратегий и программ развития экономики. Уйдя в отставку, каждый премьер говорил: не хватило немного времени на старт реформ!

Сейчас вот стало камнем    преткновения месторождение Кумтор. На мой взгляд, истоки этого противостояния — в неумении принимать ответственные решения в области госуправления. Всегда в решении этого вопроса преобладали интересы конкретных личностей, но здравый смысл подсказывает очевидность: результат должен быть в пользу народа. У нас же имеющиеся факты и информация демонстрируют низкий уровень прежнего менеджмента и безответственность отдельных личностей. А что в результате? Всякую хозяйственную проблему можно структурировать и свести к анализу типичной хозяйственной ситуации. Это, может быть, правильно на занятиях в вузе, но на практике, в деловой обстановке должен быть кто-то, кто скажет: «Ладно, ребята, поговорили и будет. Через час надо приступить к делу».

И вновь следует  говорить о необходимости перехода к оптимальной схеме управления в Кыргызстане. Столь многочисленная армия чиновников для  столь маленькой страны не только обременительна для бюджета. Она огромный тормоз — бюрократические издержки при принятии решений и их согласовании приводят не к росту эффективности,  а к обратному процессу. Жизнь давно показала: эту «гидру» надо беспощадно  усекать — делать одноуровневый бюджет и убирать районы, области, сокращать штат управленцев до минимума — в 10 раз и больше. Народ давно живет сам по себе, решая свои проблемы, власть существует для себя. Необходимо пересмотреть устаревшие законы о местном самоуправлении и государственном управлении. Об этом на уровне высшего менеджмента уже говорится, но сдвигов практически нет. Кто возьмет  на себя смелость  изменить государственное обустройство страны, поскольку  прежнее устарело?

Заключение. Психология нашего общества построена так, что если предложить любому человеку кресло президента, премьер-министра, министра и так далее, никто не откажется, каждый будет рад согласиться, не задумываясь при этом о  предназначении и роли предложенного чина, скорее,  в его голове витает мечта  о привилегиях и  росте собственного благополучия. У нас пока государственный менеджмент практически состоит из политической борьбы без экономической составляющей  и  меры ответственности, никто не озабочен в истинности положения дел в экономике своей страны. Латание дыр и кратковременные прорывы в социально-экономической жизни чаще преподносятся как значительные достижения, а провалы  приписываются «стрелочникам» либо в большинстве случаев умалчиваются или скрываются.

Бакыт КАДЫРШАЕВ, 

независимый эксперт, 

магистр государственного управления.